Arquivo da tag: grandes empresas

Como as grandes empresas podem inovar com startups?

Todas grandes empresas querem ser inovadoras. Mas consolida-se como verdade, um mito de que inovação é exclusividade de startups que são empresas ágeis, ousadas, sem paradigmas, prontas para o novo. Será que é possível replicar o contexto das startups nas grandes empresas? Antes disso, seria essa a melhor forma de transformar grandes empresas em inovadores seriais? Gostaria de abordar nesse post essas reflexões.

Nenhuma empresa dispõe de todos os conhecimentos necessários para solucionar seus desafios de negócios. Mesmo aquelas com altíssimo investimento em Pesquisa e Desenvolvimento aprenderam que podem potencializar seus resultados inovando além de suas estruturas. Inovar com agentes externos se tornou uma das principais estratégias de inovação para melhorar resultados, reduzir riscos e custos.

A inovação aberta transformou organizações e indústrias ao considerar que as empresas podem usar ideias externas para seus problemas internos bem como buscar caminhos externos para rentabilizar suas ideias.

Na Innoscience realizamos projetos de inovação aberta para vários clientes. Com a Zoetis, ex-Pfizer Saúde Animal, desenvolvemos um programa baseado na web para colaboração entre a empresa e veterinários selecionados. Assessorando a Coca-Cola realizamos um projeto denominado Abra Ideias, que conectou a empresa com seus consumidores. Em parceria com o Boticário, envolvemos as consultoras de loja dos fraqueados para inovar. Em conjunto com uma grande construtora, colaboramos com estudantes de graduação, mestrado e doutorado para gerar novas ideias para um processo interno. Clientes, parceiros e universidade são fontes atraentes para inovação aberta mas não são as únicas.

Grandes Empresas x Startups
Também temos tido a oportunidade de trabalhar com parques tecnológicos, incubadoras e, por consequência, startups. As startups não são cópias de menor porte das grandes empresas. Como disse Eric Ries, ‘‘Startup é uma instituição humana desenhada para entregar um novo produto e serviço em condições de extrema incerteza”. O foco da startup é descobrir um modelo de negócio que a viabilize. Já a grande empresa é, conforme nossa própria definição, ‘‘Grande empresa é uma organização desenhada para operar eficiente e lucrativamente um modelo de negócios vigente.’’

A má notícia é que as grandes empresas não irão se transformar em startups. Nem devem tentar. Esqueça essa ideia. Elas podem, contudo, aproveitar as startups para apoiar suas iniciativas de inovação.

A boa notícia é que cresce exponencialmente o ecossistema de empreendedorismo no Brasil e que grandes empresas tem necessidades que podem ser atendidas pelas startups e vice versa.

Grandes empresas querem… Startups querem…
-Acesso a novos conhecimentos e tecnologias; -Acesso a recursos valiosos;
-Redução do risco de inovar; -Conexão com relacionamentos estratégicos;
-Diminuição do tempo de desenvolvimento -Alavanca para suas tecnologias
-Nova mentalidade -Experiência de gestão
-Capital financeiro

Tendo trabalhado com grandes empresas e startups desenvolvemos um método para fazer com que grandes empresas possam aproveitar as startups em seus processos de inovação. Empresas como Samsung, Natura, Braskem, Tecnisa, Coca-Cola, entre outras têm percorrido com êxito esse caminho.

O método IAst – inovação aberta com startups é um roteiro para quem quer colaborar com startups.

metodo-iast

Estabeleça o Direcionamento Estratégico
Defina com clareza qual o desafio, problema ou oportunidade você quer resolver. O uso de uma nova tecnologia? Novos produtos para um mercado emergente? A solução de um problema no processo produtivo? Dessa forma você irá guiar o processo de busca de soluções de forma mais eficaz.

Realize o Planejamento da Execução
Com o tema definido é hora de estruturar os mecanismos de atração, filtro, funding, e tipo de negócio que você quer estabelecer com as startups. A Tecnisa realiza Fast Datings periódicos para que as startups se apresentem em pitchs de 15min.

Faça o Screening Estratégico
O screening consiste em uma ação proativa ou receptiva de identificação de potenciais startups que possam resolver o problema ou oportunidade priorizado. A XP investimentos utilizou a plataforma Startse para se conectar ativamente com os empreendedores.

Proceda o Filtro de Oportunidades
A identificação deve ser seguida do filtro daquelas que tem maior encaixe estratégico com a empresa e o problema definido. Para tanto é preciso preparar as startups para essa interação com a grande empresa e estabelecer os critérios de análise que possibilitarão essa priorização. Essa análise envolve aspectos mercadológicos, tecnológicos, financeiros e gerenciais. Algumas empresas realizam Demo Days (dias destinados a que as startups façam o pitch – apresentação – de suas soluções).

Desenvolva a Aceleração de modelo de negócio
Selecionada a startup a ser objeto de negócio é hora de desenhar a primeira fase do negócio que, muitas vezes, envolve um processo de aceleração das startups no qual executivos da grande empresa definem um horizonte de tempo no qual colaborarão para desenvolver a oportunidade da startup. Essa fase também serve como um namoro entre as partes antes que ocorra um casamento.

Integre as novas oportunidades ao negócio central da empresa
Quando a fase de aceleração é exitosa, o próximo passo é definir o negócio propriamente dito. Isso começa com a avaliação dos resultados da aceleração, a formalização de uma transação e a definição de como a grande empresa irá conectar a startup ao seu negócio e fazer a governança da mesma. O Facebook, por exemplo, preferiu manter o WhatsApp  em separado com total autonomia.

A nossa experiência indica que não é oportuno tentar replicar o contexto das startups nas grandes empresas. Melhor do que isso, a grande empresa pode colaborar com startups em processos de inovação aberta e ter a acesso a recursos valiosos. Por outro lado, as startups podem se alavancar com os recursos de grandes empresas e aumentar a chance de sucesso de sua nova ideia que sozinha tende a ter probabilidade bastante baixa.

Até a próximo inovação

Maximiliano Selistre Carlomagno

Quer saber mais sobre o tema? Assista a um webinar  gratuito que realizamos sobre inovação aberta com startups e veja a apresentação completa.

Artigo originalmente publicado no Blog Mundo dos Negócios

Anúncios

Os 5 papéis do Chief Innovation Officer

Em cada novo projeto de consultoria aprendo um novo glossário. Na hotelaria, o Revpar.No setor de call center o Churn. Na área de software os Leads. No setor financeiro a palavra-chave é o Spread. Com as empresas de internet o Pay Per Click é um dos termos mais citados. A área de inovação com a qual lido diariamente, também tem seu glossário. São expressões e conceitos como pipeline, portifólio, stage-gates, inovação disruptiva, lean startup, modelo de negócio. Especialmente em grandes empresas, nasce uma nova sigla, o CIO – Chief Innovation Officer.

É realmente necessário um novo cargo para potencializar a inovação nas grandes empresas? Quais os papéis principais de um CIO? Essas são algumas perguntas importantes a serem feita. Em primeiro lugar é relevante considerar que a inovação nas grandes empresas apresenta enormes desafios. Fazer uma empresa de grande porte, reconhecida por suas marcas, produtos e serviços abordar a inovação de forma gerenciada e sistemática com bons resultados não é nada fácil.

cio1A estatura na hierarquia e a nomenclatura da posição responsável pela inovação vai depender do porte e da cultura da organização. O primeiro passo é ter a clareza do que são as responsabilidades mais críticas para essa posição. É uma posição recente e, cada vez mais procurada nas organizações, especialmente em setores dependentes de inovação como pode ser identificado pelos resultados de pesquisa da CapGemini com 260 organizações de grande porte nos EUA e Europa. Nela, mais de 43% das empresas pesquisadas informaram ter um CIO ou similar contra 33% no ano anterior. Percebe-se crescimento da adoção da posição em grandes empresas.

Tivemos o privilégio de trabalhar, lado a lado, com gestores de inovação em setores mais técnicos como farmacêutico e saúde. Tecnológicos como telefonia celular e software. Indústrias de ciclos curtos de produto como bens de consumo. Regulamentados como saúde e financeiro.

O CIO é o responsável por gerenciar de forma estratégica e sistemática a inovação. Ele não é o cara do P&D. Nem o de marketing. Menos ainda o de produto ou tecnologia. É alguém com visão estratégica, sensibilidade organizacional, paixão por mudança, base financeira e entendimento do consumidor. É um agente multidisciplinar que direciona, articula e gerencia as atividades exigidas para dar eficácia a gestão da inovação na empresa.

A partir de pesquisa e prática na área de gestão da inovação, elencamos os 5 principais papéis do CIO.

  1. Definir prioridades e arenas: A primeira responsabilidade do principal executivo de inovação é estabelecer o direcionamento estratégico:
    1. o que é inovação para a empresa,
    2. quais as razões que a mobilizam para tanto e
    3. onde pretende inovar.

Não há como obter retorno eficiente de iniciativas inovadoras sem ter clareza de qual seu propósito, escopo, foco e portifolio esperado. Os melhores inovadores selecionam estrategicamente temas e desafios para guiar a busca de inovações de modo a conectar a inovação com a estratégia de negócios. O CIO deve organizar essa reflexão com o CEO e executivos das unidades de negócios e direcionar a busca de inovação. Em se tratando de projetos inovadores não há como ser superficial em campos e possibilidades absolutamente distintas e incertas, ao mesmo tempo, com bons resultados.

  1. Difundir a cultura de inovação: A segunda responsabilidade trata da difusão dos comportamentos que suportam a inovação junto as lideranças da organização. A inovação é um fenômeno organizacional e, para tanto, há que se incutir na cultura a ideia de estar em contato com os clientes, ousar, lidar de forma inteligente com os erros, facilitar a colaboração e transformar as ideias em projetos executáveis. Isso só ocorre com exemplo e ações concretas. Não com discursos. O CIO é o principal sponsor desses comportamentos promovendo e reconhecendo tais atitudes.
  1. Garantir funding adequado para fomento e projetos: Um dos gargalos do desenvolvimento de inovações reside na ausência de recursos para fomentar a cultura e executar os projetos. Os projetos inovadores tendem a, inadequadamente, seguir o mesmo fluxo de análise estratégica, financeira e mercadológica das oportunidades existentes o que reduz a propensão a serem priorizados. É responsabilidade do CIO gerenciar um orçamento de inovação e a articulação de alternativas externas que permitam a empresa se alavancar sem que tenha que aportar o caixa da operação existente. Incentivos fiscais, editais de fomento, linhas de crédito subsidiadas e o uso de recursos de clientes e parceiros são algumas das fontes que os mais inovadores tem aplicado para suplantar o desafio de funding.
  1. Estabelecer técnicas, ferramentas e melhores práticas: A inovação exige uma linguagem, instrumentos e formas de trabalho que tem que ser compartilhadas adequadamente com as pessoas da organização. Ideação, análise de potencial, desenvolvimento de innovation business plans. O CIO deve alinhar um glossário, validar um conjunto de instrumentos, procedimentos e estruturas que permitam aos envolvidos contribuírem com as oportunidades de inovação.
  1. Dar suporte para projetos de ruptura: Um dos maiores desafios das grandes empresas é estar sensível a projetos que rompam com o core business e que lidem com oportunidades em novos mercados. É papel do CIO garantir atenção organizacional acima dos interesses das unidades de negócios. O CIO precisa estabelecer o processo de análise, avaliação e desenvolvimento que tais oportunidades de forma que considere as incertezas inerentes as mesmas e não os padrões existentes para operações correntes.

Se você é empreendedor de uma startup, na realidade, o seu trabalho é ser um CIO porque a inovação é a estratégia. A própria razão da existência da sua empresa é a de transformar uma ideia em uma empresa, por meio de uma inovação.

Por outro lado, se você trabalha em grandes empresas, sabe como funciona o foco na operação atual e no fortalecimento do core business. Para essas circunstâncias, o CIO é um agente fundamental dentro de um sistema de inovação que precisa funcionar, sistematicamente, de acordo com o objetivo estratégico da organização para com a inovação.

E, se você é um gestor da inovação, CIO ou não, esse conjunto de responsabilidades pode ser um roteiro para se autoavaliar e também para organizar o seu trabalho.

Até a próxima inovação

Co criação: uma estratégia interativa de inovação e criação de valor compartilhado

A Pepsi escolhe um novo saber para seu produto de forma interativa com seus consumidores. A Construtora Tecnisa desenvolve novos projetos a partir de um programa de inovação (FastDating) no qual interage com potenciais fornecedores. A Lego estimula uma comunidade de usuários de seus produtos a criarem suas próprias soluções. O Boticário colabora com franqueados na busca por inovações. A Cisco desenvolve novos negócios em um concurso de inovação.

CoCriacaoCresce o número de empresas que colaboram com diferentes stakeholders para criar, de forma compartilhada, soluções customizadas ou de massa. A Co-criação é um dos temas mais relevantes dos últimos anos na área de gestão, marketing, estratégia e inovação.

O acesso a hardware, internet e redes sociais estimula a adoção de tais iniciativas. Além disso, surgem novos consumidores, outros mudam continuamente suas necessidades. Emergem novos segmentos com demandas específicas. Também fica evidente que o processo unilateral de pesquisa para compreender o consumidor e desenvolver uma solução inovadora apresenta limitações. Esses e outros são importantes drivers que tem consolidado essa tendência globalmente e no Brasil.

Para aplicar ferramentas gerenciais é importante ir além da superfície e saber do que estamos falando. Em nosso entendimento Co-criação é uma estratégia de negócios que prioriza o engajamento empresa-stakeholder para geração compartilhada de valor para as partes”.

Nossa experiência sugere um conjunto de passos baseados no Octógono da Inovação.

  1. Defina o problema ou tema indutor: Para uma cooperativa de crédito com a qual trabalhamos um tema era “como mobilizar a participação de familiares de cooperados”.
  2. Selecione o público a participar: A definição acima deve sinalizar que públicos estarão mais habilitados a contribuirem de forma relevante para a busca de soluções para o desafio. Não queira envolver a todos.
  3. Defina o foco do processo: Identificando o público alvo será possível definir se o foco da iniciativa será na geração ou refinamento de ideias. A 3M tem uma iniciativa denominada “test drive” na qual compartilha produtos para que os clientes possam testá-los.
  4. Estabeleça o modelo de engajamento: Definido o desafio e o público é necessário estabelecer se a interacão ocorre presencialmente ou via web e qual a intensidade de contato entre as partes.
  5. Defina incentivos aos envolvidos: Decidido o modelo de engajamento e envolvidos é hora de saber o que os mobilizará. Quando o Boticário decidiu envolver as consultoras de loja na geração de oportunidades de inovação optou por estimulá-las com reconhecimento.
  6. Execute e monitore a iniciativa: O principal desafio está na execução. O estabelecimento de um conjunto de indicadores balanceados é uma alternativa interessante para facilitar a avaliação pós implementação.
  7. Integre as oportunidades a gestão: Depois de geradas ou refinadas as iniciativas precisarão ser integradas com a estrutura da empresa ou mesmo com a formatação de uma nova empresa.

Uma série de fenômenos tem estimulado uma nova abordagem de criação de valor e inovação. A co-criação envolve estratégia, engajamento, e agentes externos. O entendimento de seu conceito e o domínio de uma sequencia de passos testados pode melhorar o resultado de suas iniciativas inovadoras.

Maximiliano Selistre Carlomagno

Artigo originalmente publicado no Jornal Brasil Econômico

A Curva de Maturidade da Inovação

Atendendo a perguntas enviadas por internautas ao site da 3M onde respondo pelo serviço de “Pergunte ao Consultor” abordamos o tema de como classificar o estágio de uma empresa em relação a gestão da inovação.

Utilizamos uma ferramenta denominada CMI – Curva de Maturidade da Inovação que apresenta 6 estágios pelos quais uma empresa se desenvolve até estar madura em termos de gestão da inovação.

Além disso, estabelecemos um método claro e fácil de aplicar que trata de como diagnosticar a situação atual da sua empresa em relação a esses 6 estágios em apenas 30 dias.

Você pode conferir os dois artigos no site da 3M.

Até a próxima inovação

Maximiliano Selistre Carlomagno

Como montar um programa de inovação corporativa eficaz?

A sistematização da inovação tem sido o caminho preferido das empresas que pretendem obter melhores resultados de suas iniciativas inovadoras. Uma pesquisa que realizamos mostrou que as empresas que formalizam seu processo de inovação (como identificar necessidades, gerar ideias, refinar conceitos e monetizar projetos) apresentam melhor desempenho.

Ao assessorar clientes na área de gestão da inovação corporativa em busca de alta performance temos a possibilidade de contribuir com grandes empresas, nacionais ou multinacionais, reconhecidas por sua capacidade de inovação. Em função disso, aprendemos com uma enorme abrangência de iniciativas sobre como melhorar o desempenho da inovação.

Um dos temas centrais desse aprendizado é sobre como estruturar programas de inovação corporativa. Programas de inovação são formas de organizar ideias, conduzir recursos, engajar pessoas, incentivar comportamentos e obter resultados. Auxiliamos clientes em diferentes formatos. Presenciais, temporários, para gerar ou refinar ideias, junto a clientes ou funcionários.

A experiência ao longo dos últimos 10 anos, nos permitiu identificar 6 variáveis que devem ser configuradas na hora de montar um programa de inovação. A combinação dessas alternativas apresenta um conjunto de possibilidades que precisa a ser adequado a necessidade, estratégia e objetivos de inovação de cada empresa.

Para tanto, apresentamos os diferentes formatos e como sua empresa pode organizar a montagem de seu programa.Assuma-a-cultura-da-inovacao

Incrementais, radicais, produto e modelos de negócio

Determinados programas estão focados em inovações incrementais, evoluções dos produtos e soluções existentes. Há, também, aqueles que priorizam a geração de inovações radicais que podem transformar significativamente a realidade da empresa. Além da intensidade da inovação os programas podem destinar-se a diferentes tipos de inovações. O programa Fábrica de Ideias da 3M http://www.3minovacao.com.br/interativo/fabrica-de-ideias/, nesse momento, está em busca de soluções para o mundo automotivo enquanto que o programa Starbucks Idea destina-se a inovações no café, atendimento e experiência do consumidor.

Fases da cadeia de valor

Trabalhamos com programas que enfocam diferentes fases da cadeia de valor da inovação. Empresas como Natura e Dow utilizam mecanismos como Innocentive (www.innocentive.com) e Battle of Concepts (www.battleofconcepts.com.br) , brokers de inovação, para gerar novas ideias. A 3M, por exemplo, tem o programa Test Drive http://www.3minovacao.com.br/test-drive/ que disponibiliza protótipos para os usuários do portal 3M Inovação testarem e darem feedbacks. Gerar ou refinar ideias são propósitos distintos que devem ser adequados as necessidades de cada empresa.

Funcionários, clientes, fornecedores, universidade….

Outra variável crítica dos programas de inovação envolve o publico alvo a ser engajado. Originalmente os programas de inovação destinaram-se ao público interno, os funcionários da empresa. Nos últimos anos, houve incremento do engajamento de clientes em tais iniciativas. Além disso, empresas de alta tecnologia passaram a colaborar com universidades e institutos de pesquisa como o Desafio Universitário Camargo Correa www.construtoracamargocorrea.com/desafio recentemente lançado. Algumas empresas tem articulado a participação de fornecedores em seus programas de inovação.

On e off-line

De acordo com o objetivo, fase da cadeia de valor e público a ser engajado pode-se escolher qual o melhor canal a ser utilizado. Durante anos as empresas utilizaram caixas de sugestões para coletar ideias. Complementarmente, difundiu-se a ideia de realização de eventos de inovação presenciais com técnicas de brainstorming para aplicação em pequenos ou grandes grupos. O Boticário em seus “Dias de Inovação” reunia entre 100 e 150 pessoas para debater um tema e realizar brainstormings coletivos. Mais recentemente, com a internet e difusão das redes sociais, consolidou-se o uso de tecnologias de colaboração para realização de programas online, baseados na web, como os innovation jams da IBM, o Dell Ideastorm http://www.ideastorm.com ou o Cisco I-prize http://www.cisco.com/web/solutions/iprize/index.html .

Contínuo x Temporário

Em relação ao tempo, também identificamos dois tipos de programas. As campanhas são eventos temporários com agenda determinada, inicio meio e fim como as iniciativas que a Zoetis, farmacêutica de saúde animal spin-off da Pfizer, tem desenvolvido no Brasil. Os programas contínuos são iniciativas permanentemente abertas para submissão e avaliação sem um cronograma definido como faz a Artecola.

Registro x Submissão

Além de envolverem diferentes fases da cadeia de valor da inovação e utilizarem distintos canais, os programas de inovação tem sido desenvolvidos com dois escopos complementares: registo ou avaliação. Os programas de submissão focam na proposição, avaliação e encaminhamento de ideias que ainda não focam desenvolvidas e implementadas. Os programas de registro tratam de cadastrar, compartilhar e recompensar ideias já implementadas com sucesso como o caso da ThyssenKrupp Elevadores.

Para organizar seu programa de inovação é importante compreender qual o papel da inovação na estratégia da empresa e como o programa pretende contribuir com essa estratégia. Definimos 5 perguntas-chave que organizam, na sequencia correta cada tema crítico.

  1. Qual o tipo de inovação a priorizar? Incrementais, radicais, produtos, processos?
  2. Qual o objetivo do programa? Gerar, refinar ou testar ideias?
  3. Qual o público alvo pode melhor contribuir com tal desafio? Clientes, funcionários, universidades ou fornecedores?
  4. Qual o canal mais adequado para engajar o público alvo? Online, off-line?
  5. Qual o modelo do programa? Campanha ou contínuo? Registro ou submissão?

Os diferentes tipos de programas que apresentamos servem, assim como as perguntas acima, como guia para desenho do seu programa de inovação. A ordem das perguntas guarda a lógica de quais temas devem ser endereçados primeiro.

Abordar a inovação de forma sistemática traz melhores resultados. Os programas de inovação são um dos meios mais eficientes de tal abordagem. Dominar a capacidade de desenhar iniciativas aderentes a sua necessidade pode distinguir líderes de seguidores.

Até a próxima inovação!

Maximiliano Selistre Carlomagno