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Podcast Gestão da Inovação no Setor Público

Para mais informações acesse o Report Gestão da Inovação no Setor Público e o Infográfico.

Por Felipe Scherer

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Inovação, na prática

Tenho trabalhado com empresas de diferentes setores e portes para estruturar e sistematizar a gestão das iniciativas de inovação, combinando elementos como estratégia, processo, cultura e orçamento para tornar a inovação, realidade. Nesse caminho, percebo que para muitos executivos e gestores, a grama do vizinho parece mais verde que a deles, quando se fala em estruturar a inovação.

As empresas de tecnologia reclamam do ciclo de vida curto dos produtos, da necessidade de renovação contínua e de alocar até 20% do faturamento em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PDI). Em mercados mais tradicionais ou de commodities, a queixa pode ser direcionada ao perfil de clientes, que dificilmente pagam por novidades ou enxergam possibilidades de transformação nos negócios. Há também empecilhos relacionados ao porte da empresa: entre as grandes, a falta é de agilidade, flexibilidade e aceitação em desenvolver iniciativas mais radicais; nas pequenas, ressalta-se a escassez de recursos humanos e financeiros destinados a inovar. Desculpas não faltam.

No setor de alumínio não é diferente. Margens cada vez mais escassas, invasão de produtos importados e estagnação nos preços geram desafios de produtividade e custos de operação. Essa situação também motiva a pensar novos modelos de negócios e aplicações que possam garantir a manutenção da competitividade das empresas.

O fato é que inovar deixou de ser uma opção para a maioria das empresas. Serão competitivas empresas que fomentarem novas formas de pensar, solucionar problemas e gerir negócios – ou seja, inovar não se resume a criar produtos ou serviços, mas é sinônimo de estar aberto a quebrar paradigmas. Não se sabe, porém, por como ampliar a capacidade de inovação ou começar a criar uma cultura de inovação. Ouço me perguntarem como devem fazer para virar uma 3M, um Google ou uma Apple do seus setores de atuação.

O ponto de partida está em estabelecer uma estratégia de inovação alinhada com a realidade do mercado, com drivers ou plataformas que possam alavancar a competitividade, seja através de novos produtos, canais, mercados, modelos de negócios, reduções de custos, aumentos de produtividades, novas tecnologias. Para colocar isso em prática é preciso fazer a leitura do cenário no qual a empresa está inserida. Normalmente o ponto de partida são insights a partir de problemas e oportunidades. Problemas relacionados à operação, atendimento, entrega, etc… podem gerar um direcionamento inicial. Novas tecnologias, existência de nichos de clientes mal atendidos ou mesmo mudanças de regulamentações podem ser avaliadas como boas oportunidades para inovar.) As possibilidades são muito grandes e cabe à empresa definir seus drivers de desenvolvimento para começar a gerar projetos que possam traduzir essa estratégia.

Não existe, porém, uma bala de prata quando se fala em criar uma cultura de inovação. Ela é fruto de um conjunto de práticas estabelecidas e sustentadas ao longo do tempo. Acredito que a gestão da inovação fica bem estruturada se estiver formando toda uma política que passa por oito dimensões: liderança, estratégia, processo, funding, relacionamentos, pessoas, cultura, e estrutura. Cada uma requer políticas específicas, como por exemplo, na liderança é importante a sensibilização, alinhamento e vinculo com indicadores de avaliação de desempenho. Estratégia é preciso estabelecer quais tipos de inovação (produto, processo, modelo de negócios, relacionamento, presença, experiência do consumidor, etc… são pelo menos 12 tipos diferentes) vamos buscar e com qual intensidade (incremental vs radical). Para o processo é preciso configurar como vamos gerar os insights, as ideias, como vamos avaliar/priorizar, estabelecer a forma de estruturar, experimentar e introduzir no mercado as inovações. Quanto ao funding, precisamos estabelecer orçamento, fontes de recursos e sistematizar a operação dessas atividades. Relacionamento significa utilizar clientes, parceiros, concorrentes e universidades no processo. Muitas possibilidades existem quanto a como (presencial, virtual, utilizando brokers de tecnologia), em que fase do processo de inovação (queremos ideias, a inovação já mais desenvolvida ou mesmo queremos fazer o caminho contrário, ou seja, comercializar algumas tecnologias que desenvolvemos com terceiros).

Todo ano, o estudo Global Innovation 1000 analisa os maiores investimentos de Pesquisa & Desenvolvimento no mundo. Entre vários achados da pesquisa, anualmente tem se repetido uma questão: os mais inovadores não são necessariamente os que mais investem em inovação. Independente do setor, as empresas de maior sucesso são aquelas que realizam a gestão da inovação de forma mais efetiva, o que foi chamado de produtividade em inovação. Isso não significa que você não precise investir para inovar – pelo contrário, sem funding não fazemos esse projetos virarem realidade. No entanto, é preciso investir em uma abordagem estruturada da inovação, que se fundamente na estratégia do negócio e que prepare toda a equipe para contribuir para essa visão.

Felipe Scherer

Artigo publicado originalmente na Revista Alumínio, edição 40: https://www.magtab.com/leitor/880/edicao/10392

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Lições de 45 inovadores de Tecnologia da informação: Aprendendo com quem está aprendendo

Aprender com quem sabe é muito bom. Aprender com quem está aprendendo também pode ser bastante útil.ciclo-inovacao

Estive reunido na PUCRS, em Porto Alegre, com a equipe do NAGI – Núcleo de Apoio a Gestão da Inovação e 45 empresas de tecnologia da informação gaúchas para consolidação de um projeto iniciado em 2013. A PUCRS, para quem não sabe, é a melhor universidade privada do Brasil, de acordo com o ranking universitário da Folha de São Paulo. É também a líder no quesito Pesquisa e Inovação. O Tecnopuc é o parque tecnológico da universidade, uma das partes do ecossistema que é a rede InovaPucrs. Nos últimos 12 meses, a Innoscience foi a consultoria especializada selecionada pelo NAGI para apoiar o programa Ciclo da Inovação. O ciclo contou com capacitação, diagnóstico, elaboração de planos de gestão da inovação, acompanhamento individual e troca de melhores práticas entre 45 empresas.

Essa última fase contou com a presença de gestores de 3 delas, Netwall, Aspin e Ilegra que compartilharam suas experiências em transformar o plano de gestão da inovação elaborado em realidade. Tive o prazer de moderar essa discussão a convite da Professora Dra. Ionara Rech e, como entendo que o debate lá realizado pode ser útil para outros inovadores, destaco abaixo os pontos principais:

  • Toda a falta de cuidado será lembrada: Desde a marca do programa, até os instrumentos utilizados para geração e refinamento de ideias, tudo requer cuidado. A Ilegra apresentou um conjunto de iniciativas de comunicação interna para engajar seus colaboradores que merece destaque. A Aspin, aproveitou a mudança para o novo escritório para sensibilizar seus funcionários para o tema. Planejou isso de forma a mobilizar ainda mais sua equipe.
  • A cultura come a estratégia no almoço: A estratégia de inovação é o ponto de partida de onde a empresa quer inovar. Mas o que torna a inovação em realidade é a cultura da empresa, aquele conjunto de comportamentos aceitos e práticos por seus integrantes, que se direcionados para a inovação pode fazer toda diferença. As três empresas foram unânimes em destacar esse aspecto.
  • A inovação são as pessoas: Definitivamente em termos de inovação as pessoas são a solução e não o problema. A Netwall tem realizado asssessment das competências para inovar de seus colaboradores para melhor aproveita-los no que tange a inovação. A Ilegra optou por capacitar toda a equipe para que haja um alinhamento de entendimento do que é inovação, onde a empresa pretende inovar e como as pessoas podem participar.
  • Os incentivos precisam ser contextualizados a cada empresa: Não há solução única em termos de como incentivar as pessoas para inovar. A Netwall desenvolveu um gamification que conecta a inovação com o dia a dia para engajar seus colaboradores. A Aspin definiu uma meta de ideias que se alcançada irá se traduzir num prêmio a ser utilizado por toda a equipe.
  • Quanto antes executar antes iremos aprender as correções necessárias: A abordagem do projeto piloto não funciona apenas para os projetos inovadores mas também para o programa de inovação como um todo. As 3 empresas saíram na frente e colocaram a coisa para funcionar. A Ilegra definiu um piloto com datas estabelecidas para que ao final da iniciativa possa fazer os ajustes necessários. Quem não começa acaba não aprendendo e por consequência não encontrando a melhor abordagem.

As empresas em questão estão em fases iniciais da curva de maturidade da inovação. Os aprendizados, contudo, são bastante úteis não apenas para as outras 42 empresas que participaram do ciclo. A sua empresa pode se beneficiar desses destaques e também do entendimento de que a conexão com a universidade pode sim ser uma alavanca de desempenho empresarial, econômico e social.

É possível aprender com quem tem sucesso. O fracasso é, contudo, uma ótima fonte de aprendizados. Aprender com quem está aprendendo é uma outra e potencial alternativa. O Ciclo da Inovação do NAGI da PUCRS nos mostrou isso.

Até a próxima inovação

Maximiliano Selistre Carlomagno